El aprovisionamiento en los proyectos

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El aprovisionamiento en los proyectos

Por: Rogelio Gutiérrez P., MBA – cDBA
Consultor internacional
rgpconsultores@outlook.com

 

La moderna gerencia de proyectos considera una gestión el aprovisionamiento, no una etapa transaccional.

Se acepta universalmente que los proyectos son el mejor vehículo para implementar las estrategias de negocio en una organización. A diferencia de las operaciones, que son repetitivas y se realizan de manera continua, los proyectos presentan características de irrepetibilidad y temporalidad; es decir, a la vez que tienen comienzo y final definidos, permiten producir resultados únicos que mejoran y realinean procesos, productos y servicios, los cuales proporcionan ventajas competitivas a la empresa.

Así como los resultados de un proyecto son particulares en términos de las especificaciones de la meta deseada, la formulación del aprovisionamiento de los servicios, materiales y demás elementos para su desarrollo requiere focalizar las estrategias de compras y adquisiciones en las características especiales de dicho propósito, pero debe considerar tanto el flujo del abastecimiento a lo largo de su implantación, ejecución y puesta en marcha, como el suministro de los productos o servicios resultantes.

A diferencia de las metodologías clásicas de planificación y control de proyectos, los conceptos modernos de gerencia de proyectos centran la función del aprovisionamiento en la gestión de flujos a lo largo del proceso de agregación del valor al proyecto y sus beneficiarios, y no tan solo en los aspectos transaccionales de comprar o adquirir materiales y servicios a terceros.

En ese orden de ideas, la gestión del aprovisionamiento en los proyectos constituye el conjunto de aplicaciones de conocimiento, estrategias, habilidades y técnicas en el proceso de obtención de bienes y servicios (de procedencia externa a la organización que lo adelanta), que definirán no solo las variables de tiempo y costo de la ejecución del proyecto, sino las especificaciones y características de valor agregado en el resultado de aquel.

La gestión del abastecimiento de bienes y servicios durante la planeación de un proyecto debe abarcar desde los procesos medulares, en los que se define el alcance, la secuencia y duración de actividades, la estimación de costos y recursos, y la gestión del riesgo en el desarrollo del plan, hasta los procesos de soporte o apoyo, donde se programan el qué, el cuánto y el cuándo de lo que se debe adquirir y la especificación de sus requerimientos y fuentes de aprovisionamiento.

Y, desde luego, en los procesos de ejecución y monitoreo del proyecto, la gestión del aprovisionamiento interactúa tanto para asegurar la calidad del desempeño de los recursos y las competencias del equipo que participa, como en el ciclo de requisición, identificación, selección, contratación y monitoreo de los proveedores del proyecto y su respectiva administración.

EN EL ALCANCE ESTÁ LA CLAVE

Si la gestión del alcance de un proyecto se encamina a garantizar la inclusión del trabajo requerido para completar la idea exitosamente (es decir, definir lo que se incluye y lo que no), las adquisiciones estarán en buena parte fijadas por las dimensiones competitivas (costo, calidad, tiempo y flexibilidad) que requiera, bien el usuario del proyecto o el cliente final.

Desde el inicio del proyecto hasta su terminación, pasando por las etapas de monitoreo y control de cambios, la gestión del aprovisionamiento debe involucrarse en las definiciones del alcance del proyecto, tanto de su resultado (las especificaciones y funciones que caracterizan a un producto o servicio) como del proceso (el trabajo que se debe ejecutar para producir tales características y funciones). Por ello es tan importante que en los equipos de planeación e implementación del proyecto se incluyan las competencias en compras y aprovisionamiento, y proveedores estratégicos, reconocidos por su participación en procesos colaborativos.

Uno de los aspectos más importantes del aprovisionamiento al inicio del proyecto es la precisión de las restricciones, que básicamente se refiere a los factores que limitarán el alcance y las opciones del grupo de gestión.

Ejemplo de ello es la dificultad para adquirir ciertos tipos de materiales o equipos, o los impactos negativos de estos en materia ecológica o de responsabilidad social. Igual ocurre respecto a determinada clase de proveedores, que ya sea por su historial en la organización o por ciertos requisitos o inhabilidades impiden su participación parcial o total en el plan por desarrollar. La analogía es extensible a las condiciones contractuales a la hora de negociar o pactar con el proveedor.

Pero la experiencia enseña que una de las mayores restricciones con las que tropiezan los proyectos es la disponibilidad del recurso económico, especialmente cuando el costo de los materiales, de la maquinaria y los insumos generan una importante variabilidad en el flujo financiero, resultado de la brecha entre los estimados presupuestales y los costos reales del mercado. Esa diferencia que surge de los análisis ex ante y ex post ocurre en buena parte por las fluctuaciones de precios durante la implementación del proyecto, y es aquí donde las competencias y vivencias del responsable de las compras se convierten en un factor determinante para la supervivencia y el desarrollo de la iniciativa.

EL APROVISIONAMIENTO EN LAS METODOLOGÍAS DE PROYECTOS

De las diversas metodologías para la gestión de proyectos, la del Project Management Institute (PMI) es quizás la más utilizada en el mundo (no sin las debidas y justas objeciones). Hoy en día, en no menos de 125 países, el PMI tiene más de 230.000 miembros provenientes de las industrias más importantes, tanto de bienes como de servicios. A esas personas otorga la certificación de ‘profesional en administración de proyectos’ (PMP), individuos con amplia experiencia en la especialidad y que deben cumplir ciertos requisitos. La metodología del PMI plantea nueve procesos claves por áreas de conocimiento en la gestión de proyectos:

  1. Gestión de integración del proyecto.
  2. Gestión de alcance del proyecto.
  3. Gestión del tiempo del proyecto.
  4. Gestión del costo del proyecto.
  5. Gestión de la calidad del proyecto.
  6. Gestión de recursos humanos del proyecto.
  7. Gestión de comunicaciones del proyecto.
  8. Gestión de riesgos del proyecto.
  9. Gestión del abastecimiento (o de las adquisiciones) del proyecto.

Y a partir de la última edición del PMBOOK en el 2015, se incluyó una décima área:

  • Gestión de los interesados en el proyecto.

EL APROVISIONAMIENTO EN LOS PROYECTOS PMI

Desde luego, cada uno de los procesos claves se integra e interactúa en las diferentes fases de planeación, ejecución y control del proyecto. Pero lógicamente será en el aprovisionamiento donde las variables comerciales, logísticas y administrativas de la compra y las adquisiciones impactarán operacional (tiempos y calidad) y financieramente (costos) el desarrollo y resultado de la idea. La gestión del abastecimiento (o de las adquisiciones) del proyecto incluye los procesos requeridos para comprar bienes y servicios, con el fin de alcanzar el objetivo del proyecto. Se analiza desde la relación cliente-proveedor, en la que el ejecutante de la iniciativa es el cliente, y el proveedor, toda aquella persona natural o jurídica que suministra los bienes o servicios.

En la metodología PMI al proveedor, bien sea subcontratista, proveedor o prestador de servicios, se lo denomina vendedor, mientras que al cliente se lo llama comprador (que puede ser todo aquel que utiliza, obtiene o recibe tales bienes y servicios). La gestión del abastecimiento incluye los procesos indispensables para adquirir bienes y servicios desde fuera de la organización ejecutante del proyecto, cuya función se concreta en la planeación del aprovisionamiento, en términos de la contratación, la selección de proveedores y la administración y el cierre de contratos. Fundamentalmente, se estructura en las siguientes etapas:

  1. Planificación del abastecimiento: aquí se determina qué y cómo se debe adquirir.
  2. Planificación del requerimiento: se documentan los requerimientos para asegurar el resultado y la identificación de las fuentes potenciales del suministro.
  3. Requisición: determina la forma de interrelación con las fuentes para obtener propuestas, cotizaciones, licitaciones u ofertas, según corresponda.
  4. Selección de la fuente: conjunto de acciones para elegir a los potenciales proveedores.
  5. Administración del contrato: es la gestión que se da a partir de la relación con el proveedor.
  6. Cierre del contrato: decisiones y actividades para el cierre contractual, pero asegurando la relación con los proveedores y contratistas.

Quizás lo más importante de la gestión del aprovisionamiento en las metodologías modernas para la gerencia de proyectos es ese cambio de enfoque, es decir, de considerar el aprovisionamiento una etapa transaccional basada en la optimización de los costos de la adquisición de los productos y servicios a priorizarlo como el proceso de aseguramiento de los flujos globales de materiales e información del proyecto, desde la definición de su alcance hasta la garantía del resultado a sus beneficiarios, agregando valor, desde luego, a sus inversionistas.

By | 2017-08-22T10:51:00+00:00 agosto 22nd, 2017|Logística|0 Comments

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